Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Gwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 
Już od wielu lat odchodzi się od tzw. ?twardego? zarządzania, które jak wiadomo opiera się na systemie niemal wojskowych rozkazów.Taki sposób kierowania zespołem mógł mieć swoje zalety w czasach gdy dominowała praca fizyczna, choć i wtedy czasami objawiał swoje słabości. Często był też fundamentem, na którym rozwijały się apodyktyczne skłonności wielu przełożonych. Obecnie dominuje forma zarządzania ?miękkiego? i wydaje się, że jest to słuszna tendencja. Pozwala osiągnąć o wiele lepsze wyniki w zespołach zajmujących się pracą intelektualną i twórczym myśleniem. Wymaga jednak od zarządzającego większych zdolności interpersonalnych i pewnej określonej wiedzy z zakresu psychologii. Poniższy cykl artykułów ma za zadanie przybliżyć tę tematykę i ukazać najważniejsze mechanizmy związane z taką formą zarządzania. Jest on więc w pierwszym rzędzie skierowany do ludzi znajdujących się na stanowiskach kierowniczych. Stosunkowo łatwo jest kierować dużą grupą ludzi. Jeśli zbierze się kilkadziesiąt lub kilkaset osób, to ktoś kto zna podstawowe mechanizmy psychologii tłumu, może z taką grupą zrobić prawie wszystko. Wystarczy przyjrzeć się wielkim zgromadzeniom religijnym lub wiecom politycznym. Tezę tę potwierdzają także badania specjalistów. Niestety takiej dużej grupy nie da się zmotywować do działań o charakterze twórczym. Tego można dokonać tylko w małym zespole. Jednak kierowanie taką małą ? kilku lub kilkunastoosobową ? grupą, to już jest prawdziwe wyzwanie i sztuka. Doświadczony i posiadający odpowiednią wiedzę menedżer będzie patrzył na podległy mu zespół na dwa komplementarne sposoby. Z jednej strony musi widzieć grupę jako całość i traktować ją jako jeden organizm, ale z drugiej strony musi też dostrzegać poszczególne jednostki tworzące zespół i znać ich indywidualne cechy. Dzięki temu będzie w stanie wykorzystać potencjał grupy w maksymalny sposób. W tym miejscu ? zanim zrodzą się uzasadnione wątpliwości ? trzeba wyjaśnić jedną ważną kwestię. Podane w tym cyklu metody oddziaływania na grupę oraz konkretne jednostki mogą wydać się formą manipulacji. Jak wiadomo manipulacja kojarzy się raczej negatywnie, jednak musimy rozróżnić działania, które mają na celu wykorzystanie danej osoby i takie, które służą ogólnemu dobru. To pierwsze będzie zdecydowanie oceniane negatywnie od strony etycznej i moralnej. Takie działanie jest na pewno manipulacją i należy go unikać. Natomiast to drugie jest konieczne w sytuacji zarządzania ludźmi. Motywuje się ich dla obopólnego dobra. Umożliwi im to lepszą i bardziej wydajną pracę, co wprost przekłada się zarówno na osobisty rozwój jak i gratyfikacje finansowe. Oczywiście trzeba pamiętać, że granica pomiędzy oboma przypadkami jest dość płynna i niestety często się ją przekracza. Nieraz już w historii uzasadniano manipulację wyższym celem. Z tego względu od osoby kierującej powinno się wymagać postawy etycznej i właściwego wykorzystania posiadanej wiedzy! Powróćmy jednak do grupy. Już podstawowa definicja grupy mówi o tym, że składa się ona z dwu lub więcej jednostek, które wzajemnie na siebie oddziałują. Inaczej więc wygląda praca indywidualna, a inaczej w grupie. Są osoby o nastawieniu wybitnie indywidualistycznym. Dobrze jest takich ludzi wyłączyć z grupy i przydzielać im osobne zadania. Na pewno wykażą wówczas więcej inicjatywy i będą bardziej twórcze. Większość jednak lepiej pracuje w grupie pod warunkiem, że taka grupa jest właściwie zarządzana. Na zespół składają się zwykle różne osoby, które niekoniecznie muszą darzyć się sympatią. Już sam sposób komunikacji pomiędzy przełożonym a grupą wytwarza określony klimat w zespole. Jeśli menedżer odnosi się do podwładnych grzecznie i z dużą dozą kultury osobistej, to podobne reakcje będą zachodzić pomiędzy członkami grupy. Nikt nigdy się do tego otwarcie nie przyzna, ale tak naprawdę ludzie bardzo często naśladują zachowania swoich przełożonych. Zarówno tych, którzy budzą ich szacunek i sympatię, jak i nielubianych. Trzeba umieć połączyć wysokie wymagania z pewną dozą tolerancji dla ludzkich słabości. Bardzo cenną cechą jest dostrzeganie mocnych stron poszczególnych osób i odpowiednie ich wykorzystanie. Jest to o wiele ważniejsze, niż zwracanie uwagi na niedociągnięcia. Już sama obecność innych ludzi stymuluje nas do większego wysiłku. Wystarczy przyjrzeć się jakimkolwiek zawodom sportowym. Doping publiczności oraz rywalizacja dodaje sił i pozwala na bicie nowych rekordów. Początkowo psychologowie myśleli, że czynnikiem motywującym jest właśnie rywalizacja. Okazało się jednak, że już sama obecność innych ludzi pobudza nas do działania. Trzeba jednak w tym miejscu zauważyć pewną ważną rzecz. Obecność innych poprawia naszą skuteczność wtedy, gdy robimy coś co mamy już bardzo dobrze opanowane. Wówczas faktycznie wzrasta nasza wydolność fizjologiczna i skuteczność. Natomiast, gdy uczymy się nowych rzeczy ? inni ludzie swoją obecnością zakłócają ten proces! Możemy więc wyciągnąć już pierwszy bardzo praktyczny wniosek. Jeśli pracownik uczy się czegoś zupełnie nowego, to po wstępnym instruktażu należy dać mu nieco czasu i ?wolnej przestrzeni?, by mógł w miarę szybko opanować nową zdolność. Ten fakt odnosi się także do sytuacji budowania nowego zespołu. Musi minąć nieco czas, by ludzie oswoili się z nowymi warunkami pracy, nowymi współpracownikami i stali się sprawnie działającym organizmem. Na tym etapie dobrze jest zaznaczyć swoją wiarę w wysokie kompetencje i umiejętności podwładnych nawet jeśli wydaje się, że nie jest to do końca prawdą. Często taka dobra opinia przełożonego wypowiedziana głośno może stać się czynnikiem integrującym i motywującym. Na pewno w dłuższym przedziale czasowym da pozytywne rezultaty. W kolejnych artykułach omówię bardziej szczegółowo mechanizmy funkcjonowania grupy i ich wykorzystanie w procesie zarządzania. Interakcje i komunikacja w grupie w aspekcie zarządzania cz. 2 Każda grupa charakteryzuje się zmienną dynamiką, którą często trudno przewidzieć na początku jej funkcjonowania.Przełożony musi na bieżąco obserwować zmiany w grupie i korygować swoje metody zarządzania. Niezależnie od obowiązującej hierarchii służbowej w samej grupie tworzy się zwykle nieoficjalna struktura. Zazwyczaj po pewnym czasie z grupy wyłania się osoba nieformalnego lidera. Podział ról w grupie zależy w pewnym sensie od przydzielonych zadań, ale także od typów charakterologicznych poszczególnych osób. Temat charakterologii omówię nieco później. Z założenia nie należy nigdy nikogo w grupie faworyzować i najlepiej jest zaakceptować wykształcającą się w niej nieformalną strukturę. Dzięki temu można uniknąć wielu niepotrzebnych napięć. Istotą sukcesu w zarządzaniu grupą jest pozyskanie nieformalnego lidera. Wielu menedżerów popełnia błąd i tworzy sytuacje konfrontacyjne z takim liderem. Jedyny efekt jaki można w ten sposób uzyskać, to obniżenie własnego wpływu na grupę i częściowa lub całkowita utrata autorytetu u podwładnych. W jaki sposób pozyskać lidera? To w zasadzie bardzo proste. Wystarczy mu powierzać zadania wymagające większej odpowiedzialności. Czasem można też delikatnie zasugerować, aby starał się zwrócić uwagę na wydajność pracy grupy. Nie należy jednak przesadzać z wyróżnianiem lidera. Nigdy nie wolno próbować rozrywać wewnętrznej struktury grupy ani nastawiać poszczególnych członków przeciw sobie. Jest to działanie, które świadczy jedynie o słabości i niekompetencji przełożonego. Niestety obserwacje potwierdzają, że takie praktyki zdarzają się w miejscach pracy nader często! Należy zadbać także o spójność grupy. Łatwiej pracuje się w zespole ludzi, którzy lubią ze sobą przebywać. Jednak trzeba pamiętać, że zespół pracowniczy to nie kółko wzajemnej adoracji. Nadmiernie rozwinięte relacje osobowe mogą zaważyć na wydajności pracowników. Ostatnio często praktykuje się w wielu firmach wspólne przyjęcia okolicznościowe (np. wigilie pracownicze). Pracownicy są ?zmuszeni? w nich uczestniczyć. Gdyby dobrze wsłuchać się w ich głosy to raczej nie są oni zadowoleni z takiej formy budowania spójności grupy. Postulowałbym, aby ograniczyć się do jakiegoś wspólnego toastu i poczęstunku na zakończenie dnia pracy przed danym świętem. Dzięki temu pracownicy nie będą czuli się ?okradani? z wolnego czasu, a jednocześnie zaistnieje możliwość delikatnego podkreślenia relacji międzyludzkich. Menedżer musi zadbać o to, by w jego grupie nie pojawiło się tzw. myślenie grupowe. Jego objawem jest zmniejszona wydajność pracy i niższy poziom zachowań krytycznych wobec podejmowanych zadań. Już dawno psychologowie zauważyli, że inteligencja grupy jest często niższa niż inteligencja jej poszczególnych członków. Dlatego zdania powinny być wyznaczane indywidualnie każdemu z członków i to w taki sposób, by można było łatwo zweryfikować indywidualne osiągnięcia i wkład pracy. Jeśli przełożony nie będzie miał możliwości weryfikacji tego, kto wniósł określony wkład w dane zadanie, to bardzo szybko obniży się wydajność. Wiadomo, że odpowiedzialność zbiorowa sprowadza się ostatecznie do tego, że odpowiedzialny nie jest nikt. Gdy praca wymaga nowatorskich rozwiązań, to należy tak rozdzielać zadania, żeby kilku pracowników rozpatrywało alternatywne rozwiązania. Dzięki temu zmniejszymy ryzyko bezkrytycznego podejścia do własnej pracy. Dopiero po takim opracowaniu można wspólnie przeanalizować rozwiązania i wybrać te, które wydadzą się najlepsze. Jednak grupa to mimo wszystko zbiór indywidualności. Trzeba umieć z każdym z poszczególnych pracowników umiejętnie postępować. Pewną pomocą w tym względzie służy charakterologia. Trzeba jednak pamiętać, że każdy podział jest sztuczny i daje tylko przybliżone wytyczne co do zachowań konkretnych osób. Ciągle jeszcze na wielu polskich uczelniach można usłyszeć wykłady z psychologii, które omawiają podział temperamentów ustalony przez Hipokratesa. Bynajmniej nie omawia się go w aspekcie historycznym, lecz podaje studentom jako aktualnie obowiązujący. Pozostawię te praktykę bez komentarza. Obecnie naukę o charakterach i temperamentach rozpatruje się w kilku nowszych ujęciach. Najbardziej praktyczny i rzetelny wydaje się system Le Senne'a. To właśnie ten podział będzie podstawą dla poniższych wskazówek. Ze zrozumianych względów nie mogę wyczerpująco omówić tej tematyki. Osoby zainteresowane tematem odsyłam do lektury książki Janusza Tarnowskiego Z tajników naszego ja. Typologia osobowości wg R. Le Senne'a. W celu poznania temperamentów swoich podwładnych najlepiej byłoby przeprowadzić z nimi kilka testów, jakie są zamieszone w wyżej przytoczonej książce. Zazwyczaj nie będzie to możliwe. Jeśli jednak da się to zrobić, to warto poświęcić na nie nieco czasu. Dzięki temu pracownicy będą mogli lepiej poznać swoje słabe i silne strony, a przełożony będzie wiedział jak z nimi postępować, aby uzyskać najbardziej zadowalające efekty pracy. Oczywiście tego ostatniego powodu nie należy podawać pracownikom, by nie poczuli się manipulowani i nie fałszowali wyników testów. W kolejnych artykułach z tego cyklu omówię podstawowe typy temperamentów oraz ich silne i słabe strony. Podam też najważniejsze wskazówki dotyczące postępowania z ludźmi reprezentującymi określony typ charakterologiczny. Interakcje i komunikacja w grupie w aspekcie zarządzania cz. 3 Le Senne wyróżnia osiem podstawowych typów temperamentów.Istnieje dodatkowy podział wynikający z przenikania się poszczególnych temperamentów, gdyż nigdy nie spotkamy konkretnej osoby, która posiadałaby jeden z podstawowych temperamentów w czystej postaci. Zazwyczaj jednak w praktyce bierze się po prostu pod uwagę cechy dominujące. Dlatego tutaj ograniczę się do omówienia tych ośmiu podstawowych typów. Taka wiedza wystarczy, by móc umiejętnie zarządzać powierzonym sobie zespołem. Będziemy posługiwać się rozróżnieniem na następujące typy temperamentów: nerwowiec, flegmatyk, sangwinik, sentymentalny, pasjonat, amorfik, apatyk i choleryk. Trzeba jednak uwzględnić fakt że nazwy te są jedynie umowne. Często niosą za sobą pewne obciążenia skojarzeniowe, dlatego wielu naukowców postuluje ich zmianę. Możemy się nimi posługiwać pod warunkiem, że będziemy pamiętać, iż nie ma temperamentów gorszych i lepszych. Każdy ma swoje mocne i słabe strony. Generalnie trzy cechy wskazują jaki temperament posiada dana osoba. Pierwsza z nich to emocjonalność, która może być niska lub wysoka (E lub nE). Emocjonalność jest to dyspozycja do ulegania silnym poruszeniom psychicznym. Wywiera ona zazwyczaj wpływ na całą osobowość, a jej poziom jest wyznacznikiem sposobu zachowania i jest ściśle powiązany z innymi cechami charakteru. Kolejną cechą jest aktywność (A lub nA). W ocenie aktywności popełnia się często błąd polegający na myleniu rzeczywistej aktywności z pozorną. Aktywność pozorna to gorączkowe działania będące efektem impulsu emocjonalnego. Gdy zanika impuls taka aktywność wygasa. Osoby posiadające wysoki poziom rzeczywistej aktywności nie potrzebują dodatkowych impulsów do działania. Stale są czynne i same wynajdują sobie nowe zajęcia. Zawsze wykonują najpierw prace obowiązkowe, a w wolnych chwilach nadal przejawiają skłonność do działania. Nawet po wyczerpujących zajęciach szybko się regenerują. Osoba nieaktywna także może ciężko pracować, ale zwykle później czuje się bardzo zmęczona i nieustannie odczuwa wewnętrzny opór przed podjęciem nowego działania. Trzecia cecha to oddźwiekowość (P lub S). Jest to dyspozycja świadomości do szybkiego lub powolnego ? dłuższego przechowywania reakcji na doznane bodźce. Przy czym w przypadku szybkich i krótkotrwałych reakcji taką cechę nazywa się prymalnością, a w przypadku wolniejszych reakcji ? sekundalnością. Dobrym przykładem ilustrującym będzie sprzeczka. Osoba prymalna zareaguje zazwyczaj bardzo ostro, a następnie szybko zapomni o całej sprawie. Natomiast osoba sekundalna będzie przejawiała o wiele spokojniejsze reakcje, lecz później będzie długo rozważała każde słowo, które padło pod jej adresem. Czasami nawet przez kilka lat! Oprócz wyżej wymienionych podaje się także szereg dodatkowych cech. Jednak ze względu na jasność obrazu i ograniczania związane z formą tych artykułów, skupię się na tych najważniejszych. Z punktu widzenia pracy w grupie warto także wziąć pod uwagę taką dyspozycję jak inteligencja teoretyczna i inteligencja praktyczna. Nie są one jednak bezpośrednio związane z temperamentem, więc w tym cyklu zaniecham ich omówienia. Przejdźmy więc do omówienia poszczególnych temperamentów i sposobów postępowania z nimi. Nerwowiec (EnAP) jak łatwo wywnioskować z literowego opisu tego temperamentu, jest bardzo emocjonalny, nieaktywny i prymalny. Jeśli nie pobudzają go ciągle nowe bodźce, emocjonalne czuje się znudzony. Cały czas poszukuje nowych doznań. Jest to osobowość bardzo zmienna emocjonalnie i mająca trudności w utrzymaniu stałych związków. W pracy, zwłaszcza wymagającej rutynowych działań, jest zwykle mało wydajny. Nie potrafi pracować systematycznie. Po początkowym zrywie traci impet i zainteresowanie. W opisach swoich przeżyć i sytuacji jakich był świadkiem, lubi używać zwrotów o dużym natężeniu emocjonalnych - często bardzo przejaskrawionych. Zazwyczaj osoby o takim temperamencie błyszczą w towarzystwie. Potrafią olśnić swoją inteligencją, lecz ze względu na brak wytrwałości w pracy jest ona zazwyczaj jedynie powierzchowna. Są to osoby predysponowane raczej do pracy o charakterze artystycznym niż do zajęć naukowych. Nerwowiec jest typem dość trudnym w kierowaniu. Jako dźwignię mobilizacyjną trzeba wykorzystać jego emocjonalność. Należy przydzielać mu takie prace, które będą dostarczać mu ciągle nowych bodźców. Trzeba też zastosować specjalny ?harmonogram? związany z jego zrywami do pracy. Zgodzić się na krótkie przerwy co kilkadziesiąt minut, a po nich motywować go do dalszej pracy. Trzeba mu często zmieniać zajęcia. Nerwowiec ma zazwyczaj dużo ciekawych pomysłów, lecz ich rozwinięcie należy już powierzyć komuś innemu. Jest to typ bardzo subiektywny w ocenie. Nie warto więc dawać mu zajęć wymagających dużego obiektywizmu i rzetelnej oceny sytuacji. Nigdy nie należy osoby o takim temperamencie publicznie zawstydzać ani upominać. Nie odniesie to zbyt dobrego skutku. Zbyt długa argumentacja także do niego nie trafi. Natomiast bardzo dobrze przyjmuje pozytywne formy motywacji. Powyższy opis mógłby sugerować, że nerwowiec jest raczej pracownikiem o małej wartości. Jednak umiejętnie kierowany będzie stanowił wartościowy element zespołu. Jego talent towarzyski doskonale sprawdza się w pracy wymagającej krótkotrwałych kontaktów z ludźmi. Będzie na pewno dobrym sprzedawcą lub przedstawicielem handlowym. Swoje zdolności doskonale wykorzysta w różnych kampaniach reklamowych. Interakcje i komunikacja w grupie w aspekcie zarządzania cz. 4 Kolejny typ temperamentu to flegmatyk (nEAS).Jest to osobowość o dość niskiej emocjonalności, którą dodatkowo hamuje sekundalność. Flegmatykiem nie kierują bodźce emocjonalne, nie należy jednak sugerować się popularnymi skojarzeniami związanymi z nazwą tego temperamentu. Flegmatyk jest aktywny i potrafi wydajnie pracować. Bardziej skupia się na rzeczach i zagadnieniach niż na innych osobach. Nie należy jednak sądzić po zewnętrznych pozorach, że jest zupełnie pozbawiony uczuć. Potrafi być osobą wrażliwą, jednak w swoich sądach i działaniu jest zazwyczaj niezwykle obiektywny. W pracy flegmatyk nie lubi się popisywać ani błyszczeć. Swoje zadania wykonuje solidnie i jest predysponowany do regularnej spokojnej pracy. Jego działanie może wydawać się nieco ospałe, ale dzięki swojej regularności oraz obowiązkowości zazwyczaj wywiązuje się na czas z powierzonych zadań. Nie odznacza się błyskotliwą inteligencją, jednak jego procesy intelektualne przebiegają metodycznie i nie tłumi ich nadmierna emocjonalność. Dzięki temu może zostać osobą bardzo kompetentną o pogłębionej wiedzy, której będzie używał raczej w pracy niż w celu olśnienia towarzystwa. Cechami wyróżniającymi flegmatyka w pracy są: konsekwencja, wytrwałość, punktualność i uporządkowanie działań oraz miejsca pracy. Nie jest osobą, której warto powierzać wyszukiwanie nowatorskich rozwiązań, ale bardzo dobrze czuje się w pracy wymagającej spokojnego metodycznego analizowania. Potrafi także obiektywnie oceniać sytuację i pomysły innych. W kontaktach z flegmatykiem lepiej polegać na rzeczowym tłumaczeniu zadań, którymi ma się zająć niż bodźcach emocjonalnych. Nie należy powierzać mu pracy wymagającej szybkiego wykonania. Czasami flegmatyk może przejawiać nadmierny krytycyzm, który trzeba delikatnie hamować. Sangwinik (nEAP) to także typ o niskiej emocjonalności. Charakteryzuje go ekstrawertyczne nastawienie do świata i duża plastyczność charakteru, co w praktyce oznacza, że łatwo przystosowuje się do otoczenia i utożsamia z nim. Jest realistą, który bierze z życia to, co ono akurat mu ofiarowuje. Zwykle nie przeżywa wielkich rozterek emocjonalnych. W trudnych chwilach potrafi wykazać się niezwykłą odwagą i przytomnością umysłu. Gdy jest to konieczne, szybko podejmuje decyzje i wynikające z nich działania. W pracy charakteryzuje go inteligencja praktyczna. Lubi rozwiązywać konkretne problemy zamiast zajmować się teoretycznymi rozważaniami. Ceni sobie taką pracę, która wymaga eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, a przy tym jest o wiele bardziej konsekwentny od nerwowca. Przejawia też duże zdolności manualne. Często może posiadać dużą wiedzę, lecz zazwyczaj jest ona nieuporządkowana. Dobrze jest powierzać sangwinikowi prace wymagające rzeczowych prezentacji i przemówień publicznych. Będzie także niezłym eksperymentatorem. Jeśli zespół ma wyszukiwać nowe rozwiązania, to jego motorem będzie właśnie sangwinik. Trzeba też docenić jego znakomitą pamięć. Podobnie jak w przypadku flegmatyka należy unikać bodźców emocjonalnych (motywujących) na rzecz obiektywnego przedstawienia oczekujących go zadań. Zarówno w odniesieniu do flegmatyka, jak i do sangwinika, motywacja emocjonalna jest nie skuteczna. Przełożony stosujący taką formę zachęty do pracy może wydać im się mało kompetentny. Obaj wymagają raczej faktów niż zachęty ambicjonalnej. Sentymentalny (EnAS) jest to osobowość o największej wrażliwości i najbogatszym życiu wewnętrznym, a jednocześnie najtrudniej przystosowująca się do otoczenia. Wysoki poziom wrażliwości sprawia, iż osoby o tym typie temperamentu żyją w ciągłym leku przed ośmieszeniem. Doświadczają także nieustannego niepokoju o swoją przyszłość, boją się o najbliższych i najmniejszy drobiazg jest w stanie zakłócić ich równowagę psychiczną. Mimo, że najczęściej zewnętrznie nie okazują swoich emocji, to w głębi bardzo mocno przeżywają każde wydarzenie i usłyszane pod swoim adresem słowo. Trzeba pamiętać, że typ sentymentalny żyje w stanie ciągłego napięcia. Bardzo często jego lęki koncentrują się na jakiejś konkretnej dziedzinie życia lub kilku dziedzinach, a w stosunków do innych spraw potrafi zachować zupełny spokój. Sentymentalny jest typem wybitnie introwertycznym. Jego słabą stroną są kompleksy, które narastają na skutek zbierających się urazów. Cały czas boi się, że nie będzie odpowiednio doceniony. Jest nieśmiały i nie wykazuje skłonności przywódczych, ale też nie lubi poddawać się władzy innych, zwłaszcza wtedy, gdy jest ona nadmiernie eksponowana. Nigdy (w przeciwieństwie do nerwowca) nie lekceważy swoich obowiązków, ale czasami ich wykonanie przychodzi mu z dużą trudnością. Niska aktywność jest jeszcze bardziej ograniczana przez wysoką emocjonalność. Typ sentymentalny stara się wytrwale pracować i osiąga nawet dość dalekosiężne cele, ale często przypłaca to bezsennością i komplikacjami w trawieniu. Czasami jego aspiracje przerastają aktualne możliwości, co prowadzi do kolejnych kompleksów. Często brakuje mu wiary we własne siły. Będąc przełożonym takiej osoby nie wolno zapominać, że potrzebuje ona szczególnego oparcia ze strony środowiska, w którym się znajduje. Trzeba więc stosować pozytywne zachęty emocjonalne. Suche przestawienie faktów i wyznaczenie zadań może spowodować, że typ sentymentalny poczuje się bardzo niepewnie, a tym samym zmaleje jego wydajność i zaangażowanie w pracy, gdyż będą hamowane przez sferę uczuciową. Typ sentymentalny posiada zazwyczaj dużą inteligencję i dobrze czuje się w naukach ścisłych (zwłaszcza matematycznych), natomiast boi się eksperymentów. Mimo izolacji od otoczenia, w stosunku do osób, z którymi jest związany, jest niezwykle lojalny. Dobrze pracuje wtedy, gdy już oswoi się z sytuacją i otoczeniem. Trzeba zawsze traktować poważnie jego problemy i sugestie. Z racji, że sam rzadko wypowiada głośno swoje zdanie, trzeba go o nie często pytać. Nie należy mu przydzielać zadań wymagających kontaktów z ludźmi. Najlepiej czuje się w pracy opartej na regularności. Mimo niskiej aktywności w sprzyjających warunkach sentymentalny może być bardzo dobrym i cennym pracownikiem. Interakcje i komunikacja w grupie w aspekcie zarządzania cz. 5 Pasjonat (EAS) jest typem temperamentu, u którego wszystkie trzy podstawowe właściwości przekraczają przeciętną.Wysoka emocjonalność i aktywność daje mu dużą energię, która dzięki sekundalności jest zwykle uporządkowana i nastawiona na osiąganie odległych celów. Ludzie obdarzeni takim typem temperamentu są zwykle dość wszechstronni, chociaż mają skłonność do podporządkowywania całego życia jednej namiętności. Potrafią dążyć do wyznaczonego celu narzucając sobie skrajne ograniczenia i nie cofając się przed żadnymi wyrzeczeniami. Motorem napędzającym działania pasjonata jest duża ambicja. Jeśli oprócz tego posiada duże zdolności w jakiejś dziedzinie, może dojść do nieoczekiwanych wyników. W kontaktach z ludźmi potrafi być czuły, ale także gwałtowny. Na co dzień doskonale maskuje swoje emocje. Jest zazwyczaj jednostką o dużej sile psychicznej, lecz przypłaca to napięciem wewnętrznym i gromadzeniem urazów podobnie jak typ sentymentalny. Jednak to co hamuje sentymentalnego, pasjonata popycha do działania. Swoje życie osobiste często identyfikuje z życiem grupy. Wykazuje daleko idącą lojalność w stosunku do grupy i najbliższych. Nie szuka życia towarzyskiego, jeśli jednak uzna, że jest potrzebne do osiągnięcia celu, potrafi się odnaleźć w towarzystwie. Pasjonat posiada inteligencje teoretyczno-praktyczną, dzięki której łączy refleksje z praktycznym działaniem. Dużą wagę przywiązuje do powierzonych sobie obowiązków. Potrafi dobrze rozplanować swoje siły i zrezygnować z rzeczy, które uznał za mniej ważne, by skupić się na pozostałych. Potrafi podporządkować się przełożonym, ale jeśli powierzy mu się władzę, egzekwuje ją w sposób bezwzględny. Czasami traktuje ludzi jak narzędzia do wykonania swoich planów. Niebezpiecznym rysem pasjonata jest skłonność do bezwzględnego niszczenia swoich przeciwników. Posiada naturalny autorytet osobisty. Jeśli w grupie pojawia się nieformalny lider, to najczęściej jest nim choleryk lub właśnie pasjonat. To osobowość lubiąca wyzwania. Ceni sobie, gdy powierza mu się trudne zadania. Przełożony powinien unikać ranienia ambicji pasjonata i łączyć pozytywną motywację emocjonalną z logicznym wyjaśnianiem. Bardzo dobre wyniki daje powierzenie mu opieki na nowym pracownikiem. Amorfik (nAnEP) jest zupełnym przeciwieństwem pasjonata. Nigdy się nie denerwuje i nie wpada w gniew. Niska emocjonalność i aktywność owocuje zazwyczaj lenistwem, które znacznie hamuje rozwój inteligencji, nawet jeśli jest ona dość wysoka. Posiada spore odtwórcze zdolności artystyczne. Jest bardzo tolerancyjny i zazwyczaj pozwala się kształtować otoczeniu. Lubi przebywać w grupie i ceni wygodę. Rytm jego pracy nie może być zbyt szybki. Trzeba wykazać sporo cierpliwości i stosować łagodne metody stymulujące jego aktywność. Amorfik lepiej pracuje w grupie niż samodzielnie. Praca zbiorowa jest dla niego dźwignią do mobilizacji. Jeśli przypadkiem znajdzie się na stanowisku kierowniczym, wykorzysta je jedynie w celu unikania wysiłku, dlatego musi być pod stałym dyskretnym nadzorem. Mimo wszystko łatwo pozwala się kierować i naprowadzać na właściwe tory. Warto wykorzystać jego zdolności techniczne i odtwórcze. Jest zwykle dobrym projektantem. Apatyk (nAnES) to w zasadzie najrzadziej spotykany typ temperamentu. Niektórzy badacze sugerują, że w zasadzie nie występuje wcale, gdyż zupełny brak energii i izolacja od otoczenia uniemożliwiają funkcjonowanie w społeczeństwie. Jednak od czasu do czasu można spotkać takie osoby. Są one w życiu zupełnie bierne. Praca nigdy ich nie wciąga, pracują tylko na zasadzie rutyny. Można wprawdzie wykorzystać ich zamiłowanie do porządku i obowiązkowość, ale nie należy po nich oczekiwać postawy twórczej ani nadmiernego zaangażowania. Czasem wykazują uzdolnienia matematyczne. Nigdy nie pragną ról kierowniczych i w zasadzie nigdy nie sprzeciwiają się przełożonym. Potrafią wykonywać długotrwałe rutynowe zadania nie wymagające pogłębionej refleksji. Cechuje ich: dyskrecja, punktualność, spokój i zamiłowanie do regularności oraz jasno określonych zasad. Pewne obawy budzi zamiłowanie apatyka do okrucieństwa. Jest to związane z jego niskim poziomem wrażliwości, a więc także bardzo słabą empatią. Najlepiej powierzyć mu pracę związaną z dokumentowaniem postępów pracy w grupie lub inną o podobnym profilu. Mimo jego wrodzonej skłonności do izolacji od grupy, życzliwa atmosfera otoczenia może poprawić jego wyniki w pracy. Zarówno o amorfiku jak i apatyku niewiele można powiedzieć, gdyż są to stosunkowo rzadko występujące typy temperamentów, a osobowości takie mają dość znikome życie wewnętrzne, jak i nie przejawiają zbyt dużej aktywności na zewnątrz. Pracodawcy i przełożeni mogą dość niechętnie podchodzić do ich zatrudniania lub uważać ich za dużo gorszych pracowników. Jednak nie jest to do końca prawdą. Tak jak to już zostało zaznaczone na wstępie, nie ma temperamentów gorszych i lepszych. Każdy może być cennym pracownikiem jeśli stworzy mu się optymalne warunki i powierzy obowiązki zgodne z jego predyspozycjami. W kolejnym artykule zostanie omówiony ostatni typ temperamentu jakim jest choleryk oraz ukazane będą istotne kwestie dotyczące międzyosobowych interakcji w grupie ze względu na temperamenty. Interakcje i komunikacja w grupie w aspekcie zarządzania. Już od wielu lat odchodzi się od tzw. ?twardego? zarządzania, które jak wiadomo opiera się na systemie niemal wojskowych rozkazów. Taki sposób kierowania zespołem mógł mieć swoje zalety w czasach gdy dominowała praca fizyczna, choć i wtedy czasami objawiał swoje słabości. Często był też fundamentem, na którym rozwijały się apodyktyczne skłonności wielu przełożonych. Obecnie dominuje forma zarządzania ?miękkiego? i wydaje się, że jest to słuszna tendencja. Pozwala osiągnąć o wiele lepsze wyniki w zespołach zajmujących się pracą intelektualną i twórczym myśleniem. Wymaga jednak od zarządzającego większych zdolności interpersonalnych i pewnej określonej wiedzy z zakresu psychologii. Poniższy cykl artykułów ma za zadanie przybliżyć tę tematykę i ukazać najważniejsze mechanizmy związane z taką formą zarządzania. Jest on więc w pierwszym rzędzie skierowany do ludzi znajdujących się na stanowiskach kierowniczych. Stosunkowo łatwo jest kierować dużą grupą ludzi. Jeśli zbierze się kilkadziesiąt lub kilkaset osób, to ktoś kto zna podstawowe mechanizmy psychologii tłumu, może z taką grupą zrobić prawie wszystko. Wystarczy przyjrzeć się wielkim zgromadzeniom religijnym lub wiecom politycznym. Tezę tę potwierdzają także badania specjalistów. Niestety takiej dużej grupy nie da się zmotywować do działań o charakterze twórczym. Tego można dokonać tylko w małym zespole. Jednak kierowanie taką małą ? kilku lub kilkunastoosobową ? grupą, to już jest prawdziwe wyzwanie i sztuka. Doświadczony i posiadający odpowiednią wiedzę menedżer będzie patrzył na podległy mu zespół na dwa komplementarne sposoby. Z jednej strony musi widzieć grupę jako całość i traktować ją jako jeden organizm, ale z drugiej strony musi też dostrzegać poszczególne jednostki tworzące zespół i znać ich indywidualne cechy. Dzięki temu będzie w stanie wykorzystać potencjał grupy w maksymalny sposób. W tym miejscu ? zanim zrodzą się uzasadnione wątpliwości ? trzeba wyjaśnić jedną ważną kwestię. Podane w tym cyklu metody oddziaływania na grupę oraz konkretne jednostki mogą wydać się formą manipulacji. Jak wiadomo manipulacja kojarzy się raczej negatywnie, jednak musimy rozróżnić działania, które mają na celu wykorzystanie danej osoby i takie, które służą ogólnemu dobru. To pierwsze będzie zdecydowanie oceniane negatywnie od strony etycznej i moralnej. Takie działanie jest na pewno manipulacją i należy go unikać. Natomiast to drugie jest konieczne w sytuacji zarządzania ludźmi. Motywuje się ich dla obopólnego dobra. Umożliwi im to lepszą i bardziej wydajną pracę, co wprost przekłada się zarówno na osobisty rozwój jak i gratyfikacje finansowe. Oczywiście trzeba pamiętać, że granica pomiędzy oboma przypadkami jest dość płynna i niestety często się ją przekracza. Nieraz już w historii uzasadniano manipulację wyższym celem. Z tego względu od osoby kierującej powinno się wymagać postawy etycznej i właściwego wykorzystania posiadanej wiedzy! Powróćmy jednak do grupy. Już podstawowa definicja grupy mówi o tym, że składa się ona z dwu lub więcej jednostek, które wzajemnie na siebie oddziałują. Inaczej więc wygląda praca indywidualna, a inaczej w grupie. Są osoby o nastawieniu wybitnie indywidualistycznym. Dobrze jest takich ludzi wyłączyć z grupy i przydzielać im osobne zadania. Na pewno wykażą wówczas więcej inicjatywy i będą bardziej twórcze. Większość jednak lepiej pracuje w grupie pod warunkiem, że taka grupa jest właściwie zarządzana. Na zespół składają się zwykle różne osoby, które niekoniecznie muszą darzyć się sympatią. Już sam sposób komunikacji pomiędzy przełożonym a grupą wytwarza określony klimat w zespole. Jeśli menedżer odnosi się do podwładnych grzecznie i z dużą dozą kultury osobistej, to podobne reakcje będą zachodzić pomiędzy członkami grupy. Nikt nigdy się do tego otwarcie nie przyzna, ale tak naprawdę ludzie bardzo często naśladują zachowania swoich przełożonych. Zarówno tych, którzy budzą ich szacunek i sympatię, jak i nielubianych. Trzeba umieć połączyć wysokie wymagania z pewną dozą tolerancji dla ludzkich słabości. Bardzo cenną cechą jest dostrzeganie mocnych stron poszczególnych osób i odpowiednie ich wykorzystanie. Jest to o wiele ważniejsze, niż zwracanie uwagi na niedociągnięcia. Już sama obecność innych ludzi stymuluje nas do większego wysiłku. Wystarczy przyjrzeć się jakimkolwiek zawodom sportowym. Doping publiczności oraz rywalizacja dodaje sił i pozwala na bicie nowych rekordów. Początkowo psychologowie myśleli, że czynnikiem motywującym jest właśnie rywalizacja. Okazało się jednak, że już sama obecność innych ludzi pobudza nas do działania. Trzeba jednak w tym miejscu zauważyć pewną ważną rzecz. Obecność innych poprawia naszą skuteczność wtedy, gdy robimy coś co mamy już bardzo dobrze opanowane. Wówczas faktycznie wzrasta nasza wydolność fizjologiczna i skuteczność. Natomiast, gdy uczymy się nowych rzeczy ? inni ludzie swoją obecnością zakłócają ten proces! Możemy więc wyciągnąć już pierwszy bardzo praktyczny wniosek. Jeśli pracownik uczy się czegoś zupełnie nowego, to po wstępnym instruktażu należy dać mu nieco czasu i ?wolnej przestrzeni?, by mógł w miarę szybko opanować nową zdolność. Ten fakt odnosi się także do sytuacji budowania nowego zespołu. Musi minąć nieco czas, by ludzie oswoili się z nowymi warunkami pracy, nowymi współpracownikami i stali się sprawnie działającym organizmem. Na tym etapie dobrze jest zaznaczyć swoją wiarę w wysokie kompetencje i umiejętności podwładnych nawet jeśli wydaje się, że nie jest to do końca prawdą. Często taka dobra opinia przełożonego wypowiedziana głośno może stać się czynnikiem integrującym i motywującym. Na pewno w dłuższym przedziale czasowym da pozytywne rezultaty. W kolejnych artykułach omówię bardziej szczegółowo mechanizmy funkcjonowania grupy i ich wykorzystanie w procesie zarządzania.Każda grupa charakteryzuje się zmienną dynamiką, którą często trudno przewidzieć na początku jej funkcjonowania. Przełożony musi na bieżąco obserwować zmiany w grupie i korygować swoje metody zarządzania. Niezależnie od obowiązującej hierarchii służbowej w samej grupie tworzy się zwykle nieoficjalna struktura. Zazwyczaj po pewnym czasie z grupy wyłania się osoba nieformalnego lidera. Podział ról w grupie zależy w pewnym sensie od przydzielonych zadań, ale także od typów charakterologicznych poszczególnych osób. Temat charakterologii omówię nieco później. Z założenia nie należy nigdy nikogo w grupie faworyzować i najlepiej jest zaakceptować wykształcającą się w niej nieformalną strukturę. Dzięki temu można uniknąć wielu niepotrzebnych napięć. Istotą sukcesu w zarządzaniu grupą jest pozyskanie nieformalnego lidera. Wielu menedżerów popełnia błąd i tworzy sytuacje konfrontacyjne z takim liderem. Jedyny efekt jaki można w ten sposób uzyskać, to obniżenie własnego wpływu na grupę i częściowa lub całkowita utrata autorytetu u podwładnych. W jaki sposób pozyskać lidera? To w zasadzie bardzo proste. Wystarczy mu powierzać zadania wymagające większej odpowiedzialności. Czasem można też delikatnie zasugerować, aby starał się zwrócić uwagę na wydajność pracy grupy. Nie należy jednak przesadzać z wyróżnianiem lidera. Nigdy nie wolno próbować rozrywać wewnętrznej struktury grupy ani nastawiać poszczególnych członków przeciw sobie. Jest to działanie, które świadczy jedynie o słabości i niekompetencji przełożonego. Niestety obserwacje potwierdzają, że takie praktyki zdarzają się w miejscach pracy nader często! Należy zadbać także o spójność grupy. Łatwiej pracuje się w zespole ludzi, którzy lubią ze sobą przebywać. Jednak trzeba pamiętać, że zespół pracowniczy to nie kółko wzajemnej adoracji. Nadmiernie rozwinięte relacje osobowe mogą zaważyć na wydajności pracowników. Ostatnio często praktykuje się w wielu firmach wspólne przyjęcia okolicznościowe (np. wigilie pracownicze). Pracownicy są ?zmuszeni? w nich uczestniczyć. Gdyby dobrze wsłuchać się w ich głosy to raczej nie są oni zadowoleni z takiej formy budowania spójności grupy. Postulowałbym, aby ograniczyć się do jakiegoś wspólnego toastu i poczęstunku na zakończenie dnia pracy przed danym świętem. Dzięki temu pracownicy nie będą czuli się ?okradani? z wolnego czasu, a jednocześnie zaistnieje możliwość delikatnego podkreślenia relacji międzyludzkich. Menedżer musi zadbać o to, by w jego grupie nie pojawiło się tzw. myślenie grupowe. Jego objawem jest zmniejszona wydajność pracy i niższy poziom zachowań krytycznych wobec podejmowanych zadań. Już dawno psychologowie zauważyli, że inteligencja grupy jest często niższa niż inteligencja jej poszczególnych członków. Dlatego zdania powinny być wyznaczane indywidualnie każdemu z członków i to w taki sposób, by można było łatwo zweryfikować indywidualne osiągnięcia i wkład pracy. Jeśli przełożony nie będzie miał możliwości weryfikacji tego, kto wniósł określony wkład w dane zadanie, to bardzo szybko obniży się wydajność. Wiadomo, że odpowiedzialność zbiorowa sprowadza się ostatecznie do tego, że odpowiedzialny nie jest nikt. Gdy praca wymaga nowatorskich rozwiązań, to należy tak rozdzielać zadania, żeby kilku pracowników rozpatrywało alternatywne rozwiązania. Dzięki temu zmniejszymy ryzyko bezkrytycznego podejścia do własnej pracy. Dopiero po takim opracowaniu można wspólnie przeanalizować rozwiązania i wybrać te, które wydadzą się najlepsze. Jednak grupa to mimo wszystko zbiór indywidualności. Trzeba umieć z każdym z poszczególnych pracowników umiejętnie postępować. Pewną pomocą w tym względzie służy charakterologia. Trzeba jednak pamiętać, że każdy podział jest sztuczny i daje tylko przybliżone wytyczne co do zachowań konkretnych osób. Ciągle jeszcze na wielu polskich uczelniach można usłyszeć wykłady z psychologii, które omawiają podział temperamentów ustalony przez Hipokratesa. Bynajmniej nie omawia się go w aspekcie historycznym, lecz podaje studentom jako aktualnie obowiązujący. Pozostawię te praktykę bez komentarza. Obecnie naukę o charakterach i temperamentach rozpatruje się w kilku nowszych ujęciach. Najbardziej praktyczny i rzetelny wydaje się system Le Senne'a. To właśnie ten podział będzie podstawą dla poniższych wskazówek. Ze zrozumianych względów nie mogę wyczerpująco omówić tej tematyki. Osoby zainteresowane tematem odsyłam do lektury książki Janusza Tarnowskiego Z tajników naszego ja. Typologia osobowości wg R. Le Senne'a. W celu poznania temperamentów swoich podwładnych najlepiej byłoby przeprowadzić z nimi kilka testów, jakie są zamieszone w wyżej przytoczonej książce. Zazwyczaj nie będzie to możliwe. Jeśli jednak da się to zrobić, to warto poświęcić na nie nieco czasu. Dzięki temu pracownicy będą mogli lepiej poznać swoje słabe i silne strony, a przełożony będzie wiedział jak z nimi postępować, aby uzyskać najbardziej zadowalające efekty pracy. Oczywiście tego ostatniego powodu nie należy podawać pracownikom, by nie poczuli się manipulowani i nie fałszowali wyników testów. W kolejnych artykułach z tego cyklu omówię podstawowe typy temperamentów oraz ich silne i słabe strony. Podam też najważniejsze wskazówki dotyczące postępowania z ludźmi reprezentującymi określony typ charakterologiczny.Le Senne wyróżnia osiem podstawowych typów temperamentów. Istnieje dodatkowy podział wynikający z przenikania się poszczególnych temperamentów, gdyż nigdy nie spotkamy konkretnej osoby, która posiadałaby jeden z podstawowych temperamentów w czystej postaci. Zazwyczaj jednak w praktyce bierze się po prostu pod uwagę cechy dominujące. Dlatego tutaj ograniczę się do omówienia tych ośmiu podstawowych typów. Taka wiedza wystarczy, by móc umiejętnie zarządzać powierzonym sobie zespołem. Będziemy posługiwać się rozróżnieniem na następujące typy temperamentów: nerwowiec, flegmatyk, sangwinik, sentymentalny, pasjonat, amorfik, apatyk i choleryk. Trzeba jednak uwzględnić fakt że nazwy te są jedynie umowne. Często niosą za sobą pewne obciążenia skojarzeniowe, dlatego wielu naukowców postuluje ich zmianę. Możemy się nimi posługiwać pod warunkiem, że będziemy pamiętać, iż nie ma temperamentów gorszych i lepszych. Każdy ma swoje mocne i słabe strony. Generalnie trzy cechy wskazują jaki temperament posiada dana osoba. Pierwsza z nich to emocjonalność, która może być niska lub wysoka (E lub nE). Emocjonalność jest to dyspozycja do ulegania silnym poruszeniom psychicznym. Wywiera ona zazwyczaj wpływ na całą osobowość, a jej poziom jest wyznacznikiem sposobu zachowania i jest ściśle powiązany z innymi cechami charakteru. Kolejną cechą jest aktywność (A lub nA). W ocenie aktywności popełnia się często błąd polegający na myleniu rzeczywistej aktywności z pozorną. Aktywność pozorna to gorączkowe działania będące efektem impulsu emocjonalnego. Gdy zanika impuls taka aktywność wygasa. Osoby posiadające wysoki poziom rzeczywistej aktywności nie potrzebują dodatkowych impulsów do działania. Stale są czynne i same wynajdują sobie nowe zajęcia. Zawsze wykonują najpierw prace obowiązkowe, a w wolnych chwilach nadal przejawiają skłonność do działania. Nawet po wyczerpujących zajęciach szybko się regenerują. Osoba nieaktywna także może ciężko pracować, ale zwykle później czuje się bardzo zmęczona i nieustannie odczuwa wewnętrzny opór przed podjęciem nowego działania. Trzecia cecha to oddźwiekowość (P lub S). Jest to dyspozycja świadomości do szybkiego lub powolnego ? dłuższego przechowywania reakcji na doznane bodźce. Przy czym w przypadku szybkich i krótkotrwałych reakcji taką cechę nazywa się prymalnością, a w przypadku wolniejszych reakcji ? sekundalnością. Dobrym przykładem ilustrującym będzie sprzeczka. Osoba prymalna zareaguje zazwyczaj bardzo ostro, a następnie szybko zapomni o całej sprawie. Natomiast osoba sekundalna będzie przejawiała o wiele spokojniejsze reakcje, lecz później będzie długo rozważała każde słowo, które padło pod jej adresem. Czasami nawet przez kilka lat! Oprócz wyżej wymienionych podaje się także szereg dodatkowych cech. Jednak ze względu na jasność obrazu i ograniczania związane z formą tych artykułów, skupię się na tych najważniejszych. Z punktu widzenia pracy w grupie warto także wziąć pod uwagę taką dyspozycję jak inteligencja teoretyczna i inteligencja praktyczna. Nie są one jednak bezpośrednio związane z temperamentem, więc w tym cyklu zaniecham ich omówienia. Przejdźmy więc do omówienia poszczególnych temperamentów i sposobów postępowania z nimi. Nerwowiec (EnAP) jak łatwo wywnioskować z literowego opisu tego temperamentu, jest bardzo emocjonalny, nieaktywny i prymalny. Jeśli nie pobudzają go ciągle nowe bodźce, emocjonalne czuje się znudzony. Cały czas poszukuje nowych doznań. Jest to osobowość bardzo zmienna emocjonalnie i mająca trudności w utrzymaniu stałych związków. W pracy, zwłaszcza wymagającej rutynowych działań, jest zwykle mało wydajny. Nie potrafi pracować systematycznie. Po początkowym zrywie traci impet i zainteresowanie. W opisach swoich przeżyć i sytuacji jakich był świadkiem, lubi używać zwrotów o dużym natężeniu emocjonalnych - często bardzo przejaskrawionych. Zazwyczaj osoby o takim temperamencie błyszczą w towarzystwie. Potrafią olśnić swoją inteligencją, lecz ze względu na brak wytrwałości w pracy jest ona zazwyczaj jedynie powierzchowna. Są to osoby predysponowane raczej do pracy o charakterze artystycznym niż do zajęć naukowych. Nerwowiec jest typem dość trudnym w kierowaniu. Jako dźwignię mobilizacyjną trzeba wykorzystać jego emocjonalność. Należy przydzielać mu takie prace, które będą dostarczać mu ciągle nowych bodźców. Trzeba też zastosować specjalny ?harmonogram? związany z jego zrywami do pracy. Zgodzić się na krótkie przerwy co kilkadziesiąt minut, a po nich motywować go do dalszej pracy. Trzeba mu często zmieniać zajęcia. Nerwowiec ma zazwyczaj dużo ciekawych pomysłów, lecz ich rozwinięcie należy już powierzyć komuś innemu. Jest to typ bardzo subiektywny w ocenie. Nie warto więc dawać mu zajęć wymagających dużego obiektywizmu i rzetelnej oceny sytuacji. Nigdy nie należy osoby o takim temperamencie publicznie zawstydzać ani upominać. Nie odniesie to zbyt dobrego skutku. Zbyt długa argumentacja także do niego nie trafi. Natomiast bardzo dobrze przyjmuje pozytywne formy motywacji. Powyższy opis mógłby sugerować, że nerwowiec jest raczej pracownikiem o małej wartości. Jednak umiejętnie kierowany będzie stanowił wartościowy element zespołu. Jego talent towarzyski doskonale sprawdza się w pracy wymagającej krótkotrwałych kontaktów z ludźmi. Będzie na pewno dobrym sprzedawcą lub przedstawicielem handlowym. Swoje zdolności doskonale wykorzysta w różnych kampaniach reklamowych.Kolejny typ temperamentu to flegmatyk (nEAS). Jest to osobowość o dość niskiej emocjonalności, którą dodatkowo hamuje sekundalność. Flegmatykiem nie kierują bodźce emocjonalne, nie należy jednak sugerować się popularnymi skojarzeniami związanymi z nazwą tego temperamentu. Flegmatyk jest aktywny i potrafi wydajnie pracować. Bardziej skupia się na rzeczach i zagadnieniach niż na innych osobach. Nie należy jednak sądzić po zewnętrznych pozorach, że jest zupełnie pozbawiony uczuć. Potrafi być osobą wrażliwą, jednak w swoich sądach i działaniu jest zazwyczaj niezwykle obiektywny. W pracy flegmatyk nie lubi się popisywać ani błyszczeć. Swoje zadania wykonuje solidnie i jest predysponowany do regularnej spokojnej pracy. Jego działanie może wydawać się nieco ospałe, ale dzięki swojej regularności oraz obowiązkowości zazwyczaj wywiązuje się na czas z powierzonych zadań. Nie odznacza się błyskotliwą inteligencją, jednak jego procesy intelektualne przebiegają metodycznie i nie tłumi ich nadmierna emocjonalność. Dzięki temu może zostać osobą bardzo kompetentną o pogłębionej wiedzy, której będzie używał raczej w pracy niż w celu olśnienia towarzystwa. Cechami wyróżniającymi flegmatyka w pracy są: konsekwencja, wytrwałość, punktualność i uporządkowanie działań oraz miejsca pracy. Nie jest osobą, której warto powierzać wyszukiwanie nowatorskich rozwiązań, ale bardzo dobrze czuje się w pracy wymagającej spokojnego metodycznego analizowania. Potrafi także obiektywnie oceniać sytuację i pomysły innych. W kontaktach z flegmatykiem lepiej polegać na rzeczowym tłumaczeniu zadań, którymi ma się zająć niż bodźcach emocjonalnych. Nie należy powierzać mu pracy wymagającej szybkiego wykonania. Czasami flegmatyk może przejawiać nadmierny krytycyzm, który trzeba delikatnie hamować. Sangwinik (nEAP) to także typ o niskiej emocjonalności. Charakteryzuje go ekstrawertyczne nastawienie do świata i duża plastyczność charakteru, co w praktyce oznacza, że łatwo przystosowuje się do otoczenia i utożsamia z nim. Jest realistą, który bierze z życia to, co ono akurat mu ofiarowuje. Zwykle nie przeżywa wielkich rozterek emocjonalnych. W trudnych chwilach potrafi wykazać się niezwykłą odwagą i przytomnością umysłu. Gdy jest to konieczne, szybko podejmuje decyzje i wynikające z nich działania. W pracy charakteryzuje go inteligencja praktyczna. Lubi rozwiązywać konkretne problemy zamiast zajmować się teoretycznymi rozważaniami. Ceni sobie taką pracę, która wymaga eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, a przy tym jest o wiele bardziej konsekwentny od nerwowca. Przejawia też duże zdolności manualne. Często może posiadać dużą wiedzę, lecz zazwyczaj jest ona nieuporządkowana. Dobrze jest powierzać sangwinikowi prace wymagające rzeczowych prezentacji i przemówień publicznych. Będzie także niezłym eksperymentatorem. Jeśli zespół ma wyszukiwać nowe rozwiązania, to jego motorem będzie właśnie sangwinik. Trzeba też docenić jego znakomitą pamięć. Podobnie jak w przypadku flegmatyka należy unikać bodźców emocjonalnych (motywujących) na rzecz obiektywnego przedstawienia oczekujących go zadań. Zarówno w odniesieniu do flegmatyka, jak i do sangwinika, motywacja emocjonalna jest nie skuteczna. Przełożony stosujący taką formę zachęty do pracy może wydać im się mało kompetentny. Obaj wymagają raczej faktów niż zachęty ambicjonalnej. Sentymentalny (EnAS) jest to osobowość o największej wrażliwości i najbogatszym życiu wewnętrznym, a jednocześnie najtrudniej przystosowująca się do otoczenia. Wysoki poziom wrażliwości sprawia, iż osoby o tym typie temperamentu żyją w ciągłym leku przed ośmieszeniem. Doświadczają także nieustannego niepokoju o swoją przyszłość, boją się o najbliższych i najmniejszy drobiazg jest w stanie zakłócić ich równowagę psychiczną. Mimo, że najczęściej zewnętrznie nie okazują swoich emocji, to w głębi bardzo mocno przeżywają każde wydarzenie i usłyszane pod swoim adresem słowo. Trzeba pamiętać, że typ sentymentalny żyje w stanie ciągłego napięcia. Bardzo często jego lęki koncentrują się na jakiejś konkretnej dziedzinie życia lub kilku dziedzinach, a w stosunków do innych spraw potrafi zachować zupełny spokój. Sentymentalny jest typem wybitnie introwertycznym. Jego słabą stroną są kompleksy, które narastają na skutek zbierających się urazów. Cały czas boi się, że nie będzie odpowiednio doceniony. Jest nieśmiały i nie wykazuje skłonności przywódczych, ale też nie lubi poddawać się władzy innych, zwłaszcza wtedy, gdy jest ona nadmiernie eksponowana. Nigdy (w przeciwieństwie do nerwowca) nie lekceważy swoich obowiązków, ale czasami ich wykonanie przychodzi mu z dużą trudnością. Niska aktywność jest jeszcze bardziej ograniczana przez wysoką emocjonalność. Typ sentymentalny stara się wytrwale pracować i osiąga nawet dość dalekosiężne cele, ale często przypłaca to bezsennością i komplikacjami w trawieniu. Czasami jego aspiracje przerastają aktualne możliwości, co prowadzi do kolejnych kompleksów. Często brakuje mu wiary we własne siły. Będąc przełożonym takiej osoby nie wolno zapominać, że potrzebuje ona szczególnego oparcia ze strony środowiska, w którym się znajduje. Trzeba więc stosować pozytywne zachęty emocjonalne. Suche przestawienie faktów i wyznaczenie zadań może spowodować, że typ sentymentalny poczuje się bardzo niepewnie, a tym samym zmaleje jego wydajność i zaangażowanie w pracy, gdyż będą hamowane przez sferę uczuciową. Typ sentymentalny posiada zazwyczaj dużą inteligencję i dobrze czuje się w naukach ścisłych (zwłaszcza matematycznych), natomiast boi się eksperymentów. Mimo izolacji od otoczenia, w stosunku do osób, z którymi jest związany, jest niezwykle lojalny. Dobrze pracuje wtedy, gdy już oswoi się z sytuacją i otoczeniem. Trzeba zawsze traktować poważnie jego problemy i sugestie. Z racji, że sam rzadko wypowiada głośno swoje zdanie, trzeba go o nie często pytać. Nie należy mu przydzielać zadań wymagających kontaktów z ludźmi. Najlepiej czuje się w pracy opartej na regularności. Mimo niskiej aktywności w sprzyjających warunkach sentymentalny może być bardzo dobrym i cennym pracownikiem.Pasjonat (EAS) jest typem temperamentu, u którego wszystkie trzy podstawowe właściwości przekraczają przeciętną. Wysoka emocjonalność i aktywność daje mu dużą energię, która dzięki sekundalności jest zwykle uporządkowana i nastawiona na osiąganie odległych celów. Ludzie obdarzeni takim typem temperamentu są zwykle dość wszechstronni, chociaż mają skłonność do podporządkowywania całego życia jednej namiętności. Potrafią dążyć do wyznaczonego celu narzucając sobie skrajne ograniczenia i nie cofając się przed żadnymi wyrzeczeniami. Motorem napędzającym działania pasjonata jest duża ambicja. Jeśli oprócz tego posiada duże zdolności w jakiejś dziedzinie, może dojść do nieoczekiwanych wyników. W kontaktach z ludźmi potrafi być czuły, ale także gwałtowny. Na co dzień doskonale maskuje swoje emocje. Jest zazwyczaj jednostką o dużej sile psychicznej, lecz przypłaca to napięciem wewnętrznym i gromadzeniem urazów podobnie jak typ sentymentalny. Jednak to co hamuje sentymentalnego, pasjonata popycha do działania. Swoje życie osobiste często identyfikuje z życiem grupy. Wykazuje daleko idącą lojalność w stosunku do grupy i najbliższych. Nie szuka życia towarzyskiego, jeśli jednak uzna, że jest potrzebne do osiągnięcia celu, potrafi się odnaleźć w towarzystwie. Pasjonat posiada inteligencje teoretyczno-praktyczną, dzięki której łączy refleksje z praktycznym działaniem. Dużą wagę przywiązuje do powierzonych sobie obowiązków. Potrafi dobrze rozplanować swoje siły i zrezygnować z rzeczy, które uznał za mniej ważne, by skupić się na pozostałych. Potrafi podporządkować się przełożonym, ale jeśli powierzy mu się władzę, egzekwuje ją w sposób bezwzględny. Czasami traktuje ludzi jak narzędzia do wykonania swoich planów. Niebezpiecznym rysem pasjonata jest skłonność do bezwzględnego niszczenia swoich przeciwników. Posiada naturalny autorytet osobisty. Jeśli w grupie pojawia się nieformalny lider, to najczęściej jest nim choleryk lub właśnie pasjonat. To osobowość lubiąca wyzwania. Ceni sobie, gdy powierza mu się trudne zadania. Przełożony powinien unikać ranienia ambicji pasjonata i łączyć pozytywną motywację emocjonalną z logicznym wyjaśnianiem. Bardzo dobre wyniki daje powierzenie mu opieki na nowym pracownikiem. Amorfik (nAnEP) jest zupełnym przeciwieństwem pasjonata. Nigdy się nie denerwuje i nie wpada w gniew. Niska emocjonalność i aktywność owocuje zazwyczaj lenistwem, które znacznie hamuje rozwój inteligencji, nawet jeśli jest ona dość wysoka. Posiada spore odtwórcze zdolności artystyczne. Jest bardzo tolerancyjny i zazwyczaj pozwala się kształtować otoczeniu. Lubi przebywać w grupie i ceni wygodę. Rytm jego pracy nie może być zbyt szybki. Trzeba wykazać sporo cierpliwości i stosować łagodne metody stymulujące jego aktywność. Amorfik lepiej pracuje w grupie niż samodzielnie. Praca zbiorowa jest dla niego dźwignią do mobilizacji. Jeśli przypadkiem znajdzie się na stanowisku kierowniczym, wykorzysta je jedynie w celu unikania wysiłku, dlatego musi być pod stałym dyskretnym nadzorem. Mimo wszystko łatwo pozwala się kierować i naprowadzać na właściwe tory. Warto wykorzystać jego zdolności techniczne i odtwórcze. Jest zwykle dobrym projektantem. Apatyk (nAnES) to w zasadzie najrzadziej spotykany typ temperamentu. Niektórzy badacze sugerują, że w zasadzie nie występuje wcale, gdyż zupełny brak energii i izolacja od otoczenia uniemożliwiają funkcjonowanie w społeczeństwie. Jednak od czasu do czasu można spotkać takie osoby. Są one w życiu zupełnie bierne. Praca nigdy ich nie wciąga, pracują tylko na zasadzie rutyny. Można wprawdzie wykorzystać ich zamiłowanie do porządku i obowiązkowość, ale nie należy po nich oczekiwać postawy twórczej ani nadmiernego zaangażowania. Czasem wykazują uzdolnienia matematyczne. Nigdy nie pragną ról kierowniczych i w zasadzie nigdy nie sprzeciwiają się przełożonym. Potrafią wykonywać długotrwałe rutynowe zadania nie wymagające pogłębionej refleksji. Cechuje ich: dyskrecja, punktualność, spokój i zamiłowanie do regularności oraz jasno określonych zasad. Pewne obawy budzi zamiłowanie apatyka do okrucieństwa. Jest to związane z jego niskim poziomem wrażliwości, a więc także bardzo słabą empatią. Najlepiej powierzyć mu pracę związaną z dokumentowaniem postępów pracy w grupie lub inną o podobnym profilu. Mimo jego wrodzonej skłonności do izolacji od grupy, życzliwa atmosfera otoczenia może poprawić jego wyniki w pracy. Zarówno o amorfiku jak i apatyku niewiele można powiedzieć, gdyż są to stosunkowo rzadko występujące typy temperamentów, a osobowości takie mają dość znikome życie wewnętrzne, jak i nie przejawiają zbyt dużej aktywności na zewnątrz. Pracodawcy i przełożeni mogą dość niechętnie podchodzić do ich zatrudniania lub uważać ich za dużo gorszych pracowników. Jednak nie jest to do końca prawdą. Tak jak to już zostało zaznaczone na wstępie, nie ma temperamentów gorszych i lepszych. Każdy może być cennym pracownikiem jeśli stworzy mu się optymalne warunki i powierzy obowiązki zgodne z jego predyspozycjami. W kolejnym artykule zostanie omówiony ostatni typ temperamentu jakim jest choleryk oraz ukazane będą istotne kwestie dotyczące międzyosobowych interakcji w grupie ze względu na temperamenty.Choleryk (EAP) jest typem bardzo dynamicznym i żywotnym. Odznacza go duża aktywność i ruchliwość. Trzeba pamiętać, że nie każdy kogo powszechnie nazywa się cholerykiem, jest nim z punktu widzenia typologii charakterologicznej. Wybuchy gniewu zdarzają się także nerwowcowi i pasjonatowi, a czasem nawet sentymentalnemu. Przy czym wybuchy nerwowca mają statystycznie podobną częstotliwość jak choleryka. Mimo swoich wybuchów choleryk jest zazwyczaj osobą serdeczną i dobrze nastawioną do innych. Szybko wybucha gniewem, ale równie szybko przebacza i zapomina. Choleryk jest zazwyczaj porywczy i bardzo wrażliwy, jednak dość niestały w sympatiach. Mimo wszystko zachowuje pamięć o starych znajomościach, ale lubi dodawać do nich ciągle nowe. Pragnie mieć jak największą liczbę znajomych i przyjaciół. Bardzo szybko zapala się do różnych przedsięwzięć i dzięki wysokiej aktywności wciela je w życie, ale po okresach wielkiej aktywności miewa czasem stany wycofania się. Poszukuje wtedy na krótki okres samotności. Zazwyczaj jest pełen energii o takiej sile, jakiej nie przejawia żaden z pozostałych typów. Potrafi w niesamowity sposób zmobilizować wszystkie swoje siły do działania. Jest typowym liderem, który potrafi porwać za sobą innych i poprowadzić ich do celu. Ma największą siłę wpływu na otoczenie, lecz nie potrafi planować i urzeczywistniać długoterminowych celów tak jak pasjonat. Przełożony powinien zwracać dużą uwagę na jego ambicje i często podkreślać zasługi. Jako nieformalnego lidera grupy warto mieć go po swojej stronie i powierzać mu czuwanie na pracą zespołu. Nie nadaje się do długotrwałych działań rutynowych. Można dawać mu więcej pracy niż innym, lecz musi ona być zróżnicowana, tak by mógł w pozytywny sposób wyładować nadmiar energii. Wiadomo, iż w życiu stykamy się z prawdziwymi ludźmi, a nie z psychologicznymi modelami. Powyższe uwagi będą miały zastosowanie, jeśli będzie się z nich korzystać w sposób rozsądny a nie schematyczny. Nie zawsze jest możliwe przydzielanie zadań zgodnie z typem temperamentu. Warto jednak postarać się, by każdy miał optymalne warunki odpowiadające jego uwarunkowaniom. Wykonanie konkretnej pracy w zespole jest często zależne od właściwej komunikacji. Osoby o wysokiej emocjonalności mogą mieć trudności z porozumieniem się z tymi, którzy mają emocjonalność na niskim poziomie. W tym wypadku przełożony musi podjąć rolę kogoś w rodzaju ?tłumacza? komunikatów i starać się oczyścić niektóre informacje z ich nadmiernego ładunku emocjonalnego. Nie należy też przydzielać wspólnych zadań niektórym typom osobowości. Łączenie pracy pasjonata z nerwowcem może doprowadzić do poważnych konfliktów. Pasjonat nie będzie w stanie zrozumieć postawy nerwowca. Natomiast może doskonale zająć się sentymentalnym i zmotywować go do działania, gdyż jest to typ o wiele mu bliższy. Nerwowca o wiele lepiej zmobilizuje choleryk. Jednak nie będzie on w stanie skutecznie pracować z amorfikiem i apatykiem. Współpraca choleryka i pasjonata może być burzliwa, ale dość owocna. Sangwinik będzie z pobłażliwością obserwował emocjonalne wybuchy i wahania kolegów i koleżanek, lecz będzie w stanie się dostosować i pracować z każdym z typów temperamentu. Podobnie zachowa się flegmatyk. On również nie będzie rozumiał nadmiernej emocjonalności u niektórych współpracowników, ale będzie potrafił się do niej zdystansować. Natomiast współpraca sentymentalnego, amorfika i apatyka może skończyć się całkowitym zastojem w działaniu. Takie osobowości nie powinny, o ile to możliwe, pracować wspólnie. Nie należy ich także łączyć z nerwowcem. Całkowita eliminacja ich współdziałania jest w normalnych warunkach bardzo trudna lub nawet niemożliwa. Dobrze jest ją jednak ograniczyć do niezbędnego minimum. Przełożony o dojrzałej osobowości powinien pamiętać, że komunikacja w grupie nie opiera się tylko na samej informacji, ale także na zróżnicowanym przekazie emocjonalnym. Musi przy tym wziąć pod uwagę również własny temperament i często przeprowadzać autokorektę pod tym kątem. On także stanowi integralną część grupy i jego komunikaty niosą określony ładunek emocjonalny. Trzeba umieć stworzyć pozytywny klimat w miejscu pracy, ale jednoczesne pamiętać o tym, by dział on mobilizująco a nie rozprężająco na członków zespołu. Muszą czuć się dobrze w zespole, lecz także mieć świadomość, iż wiele się od nich wymaga. Takie nastawienie może nawet kilkakrotnie poprawić wydajność pracy. Ważna jest pozytywna motywacja emocjonalna skierowana do poszczególnych osób. W komunikatach trzeba jednak unikać patosu i ogólnikowych frazesów. Często zdarzało mi się słyszeć kierowników i menadżerów mówiących do swoich ludzi, że: ?praca to drugi dom?, ?jesteśmy wielką rodziną? itd. Takie stwierdzenia budzą tylko zażenowanie. Dom niech pozostanie domem, a praca - pracą. Nie wszyscy musza się lubić i darzyć bezgraniczną sympatią. Co nie znaczy, że firma nie może być miejscem rozwoju dla wszystkich swoich pracowników, a praca w zespole dawać satysfakcję zawodową. Bardzo dużo w tym zakresie zależy od mądrości i doświadczenia osoby zarządzającej.