Offcanvas Info

Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

KURSY | TELEFONY | TORTY | ELEKTRO | FINANSE | MODA | KOMÓRKI | AGD | WAKACJE | UBRANIA | BEZPIECZEŃSTWO
Gwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 
Współczesne firmy coraz częściej odchodzą od sztywnych zasad zarządzania i podziału pracy.Szuka się rozwiązań mogących przynieść większe zyski i zwiększyć konkurencyjność danego przedsiębiorstwa na rynku. Jednym z takich rozwiązań są modele kompetencyjne. Zakładają one wzrost pożądanych kompetencji wśród pracowników oraz powiązany z tym system wynagrodzeń. Wdrożenie takiego modelu, oprócz wiedzy na temat zarządzania, wymaga także pewnej wiedzy i zdolności psychologicznych. Zarówno w internecie, jak i w fachowej literaturze, można znaleźć wiele informacji na temat wdrażania modelu kompetencyjnego. Tutaj pragnę się jedynie skupić na jego aspektach psychologicznych. Będzie więc mowa o takich czynnikach jak: zdolność przekonywania, psychometria, elastyczność, umiejętności motywacyjne. Dobrze jeśli osoba ponosząca główną odpowiedzialność za projektowanie i wdrażanie modelu kompetencji, posiada większość wspomnianych cech. Zazwyczaj będzie to pracownik HR. Może on wprawdzie korzystać z pomocy innych specjalistów i firm oferujących gotowe modele, lecz każdy z takich gotowych modeli musi być dostosowany do warunków i potrzeb firmy. Niezależnie od takiej pomocy, która na pewnych etapach będzie wręcz niezbędna, powinien on posiadać wspomniane umiejętności psychologiczne. Są one dość istotnym czynnikiem warunkującym powodzenie. Zdolność przekonywania będzie potrzebna na dwóch etapach. Zacznijmy od kwestii podstawowej, czyli od przekonania zarządu i kluczowych osób w firmie, iż wdrażanie modelu kompetencji będzie dla firmy korzystne. Niewątpliwie, jak to podkreślają wszyscy eksperci od zarządzania, takie przekonywanie trzeba przeprowadzać twardym językiem biznesu. Należy wykazać konkretne korzyści, a nie tylko mgliste przypuszczenia. Warto jednak zwrócić uwagę na istotną rzecz. Ludzie, zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym, kierują się przyzwyczajeniami. Dość niechętnie reagują na propozycję zmian. Dotyczy to także sposobu zarządzania firmą i jej systemu organizacyjnego. Tym czego najbardziej boi się każdy biznesmen są... straty. Podobnie zresztą reagujemy, gdy chodzi o nasz budżet domowy. To nie wizja zysku pobudza do działania, ale raczej lęk przed stratami.Wprawdzie ciągle mówi się o tym, iż nowoczesne przedsiębiorstwa są nastawione na maksymalizację zysków, lecz ludzkie uczucia są właśnie takie ? do zmian bardziej motywuje obawa przed stratami, niż wizja większego zysku. Dopóki firma przynosi pewne zyski, trudno przekonać przełożonych do wprowadzenia istotnych zmian. Zamiast więc stwierdzić, że: ?Dzięki wprowadzeniu modelu kompetencji zyskamy...?, lepiej oprzeć swoją argumentację o stwierdzenia typu: ?Jeśli pozostaniemy przy określonym modelu organizacji, to w skali każdego roku będziemy nadal tracić...?. Przedstawione sumy będą te same, lecz ukazanie ich jako potencjalnej straty, zamiast potencjalnego zysku, zwiększy szansę na przekonanie zarządu o konieczności wprowadzenia modelu kompetencji. Rzecz jasna należy tę sugestie wykorzystać umiejętnie w oparciu o znajomość konkretnych osób, do jakich będzie się kierowało swoją argumentację. Na pewno musi ona być rzetelna i poparta odpowiednimi badaniami, ale tak jak wykazał to powyższy przykład, tę samą informację można przekazać na różne sposoby. Przestrzegam przy tym przed popularnymi poradnikami na temat przekonywania i sztuki perswazji. Zbyt sztywne stosowanie podanych w nich reguł może prowadzić do przeświadczenia respondentów, że próbujemy nimi manipulować. Kolejnym i o wiele bardziej złożonym problemem jest pomiar kompetencji, czyli psychometria. W wypadku, o którym mowa będzie chodziło o stworzenie odpowiednich testów uzdolnień. Jeśli chcemy wdrażań konkretny model kompetencji, to musimy znać zarówno aktualny stan pożądanych przez nas umiejętności wśród pracowników, jak i kierunek ich rozwoju. Trzeba więc nie tylko stworzyć jednorazowe testy odpowiadające poszczególnym stanowiskom, ale także całościowy system monitorujący wzrost kompetencji. Być może będzie się to wydawało dość łatwe w teorii. W rzeczywistości jest niezwykle trudne i jest to chyba pięta achillesowa wdrażania modelu kompetencji. Zazwyczaj pracownik HR nie będzie dysponował wystarczającą wiedzą psychologiczną, by takie testy samodzielnie stworzyć. Można w takiej sytuacji zatrudnić psychologa pracy, ale ten z kolei nie będzie miał wystarczającej wiedzy na temat warunków pracy w tej określonej firmie oraz na temat wymaganych w niej kompetencji. Sytuację będzie jeszcze dodatkowo komplikował fakt, iż w przypadku dużego przedsiębiorstwa, stanowisk pracy będzie dużo, a więc także zakres kompetencji u poszczególnych pracowników dość spory. Do tego dochodzą czynniki rynkowe, które wymagają ciągłych zmian w tym zakresie. Łatwo z tego wywnioskować, że im większa firma, tym proces przygotowania modelu kompetencyjnego będzie bardziej pracochłonny i czasochłonny. Potrzebna jest współpraca psychologów pracy z pracownikami HR. Dobrze jeśli okresowo będzie się także odwoływało do opinii samych pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach. Dzięki temu uzyska się nie tylko wgląd ?od wewnątrz? w funkcjonowanie określonego miejsca pracy, ale także obudzi się w pracownikach poczucie współodpowiedzialności i zaangażowanie, które na kolejnych etapach ułatwi wdrażanie całego projektu. W żadnym wypadku nie należy korzystać z gotowych testów. Takie podejście skazuje cały projekt na porażkę. Warto mieć świadomość, że w skrajnych przypadkach można za pomocą źle dobranych narzędzi diagnostycznych raczej tworzyć wyniki pomiarów, niż uzyskać wyniki zgodne ze stanem faktycznym. Ogrom wymaganej pracy oraz duży nakład środków, jaki wymagany jest przy badaniach psychometrycznych, może rodzić pokusę, by szukać prostszych rozwiązań.Jednak tylko dobrze przygotowane narzędzia diagnostyczne i właściwie przeprowadzone badania gwarantują sukces przy wdrażaniu modelu kompetencji. Ze względu na to, iż sporządzając takie narzędzia, trzeba wziąć pod uwagę wiele zmiennych i stworzyć specjalny zespół specjalistów, trzeba mieć świadomość, że wynik tej pracy nie będzie idealny. Chodzi tylko o to, by był jak najbardziej optymalny. Zawsze bowiem istnieje ryzyko błędu, z którym też trzeba się liczyć. Pewnego rodzaju formą korygowania ewentualnych błędów może być rozmowa z bezpośrednim przełożonym badanych pracowników. Da to od razu możliwość wglądu w kompetencje samego przełożonego i jego zdolności oceny sytuacji. Wiadomo, że jako pracownik wyższego szczebla, sam także będzie podlegał badaniom psychometrycznym w postaci testu. Nie powinien więc mieć świadomości, że rozmowa służy zarówno ocenie podległych mu pracowników, jak i jego samego. Porównanie opinii przełożonego z wynikami testu będzie w tym wypadku cenną wskazówką. Należy przy tym pamiętać, że niezależnie od kompetencji danego pracownika oraz jego kierownika, może istnieć między nimi konflikt osobowościowy rzutujący na ocenę kompetencji tego pracownika przez jego przełożonego. Wprawdzie zdolności psychospołeczne mogą być czynnikiem pożądanym przez firmę, jednak nie są one konieczne na każdym stanowisku. Nie będą one wymagane u kogoś, kto np. zajmuje się pisaniem oprogramowania komputerowego, lecz w przypadku przedstawiciela handlowego są niezbędne. W tym drugim przypadku brak pozytywnej relacji z przełożonym powinien być wzięty pod uwagę przy ocenie kompetencji. Powszechnie uważa się, że przygotowane w formie wydruków testy, spełnią lepiej swoją rolę niż indywidualne rozmowy z każdym z pracowników. Rozmowy takie (jak w powyższym przykładzie) powinny być jedynie dopełnieniem właściwych testów. W dużej firmie przeprowadzenie odpowiednich rozmów z każdym pracownikiem jest prawie niewykonalne. Dodatkowo, jak dowiodło wiele badań, przy wypełnianiu testów ludzie są bardziej szczerzy niż w trakcie rozmów. Sam sposób przygotowania pytań jest tu kwestią kluczową. Muszą być tak sformułowane, by odpowiedzi na nie ujawniały rzeczywisty stan kompetencji. Może się wydawać, że testy te są niepotrzebne, gdyż zazwyczaj w firmie wiadomo kto jak pracuje i jaki jest poziom jego kwalifikacji. Jest to jednak subiektywne złudzenie, któremu ulega wielu przełożonych oraz pracowników HR. Jest ono między innymi skutkiem istnienia tradycyjnych modeli organizacyjnych. Wdrożenie modelu kompetencji ma na celu wyeliminowanie tej subiektywnej oceny i zastąpienie jej rzeczywistą. W celu uzyskania obiektywnych wyników trzeba nie tylko właściwie dobrać narzędzia diagnostyczne, lecz także przeprowadzić kilka równoległych badań. Jeśli chodzi o testy będą to w tym wypadku zapewne testy kompetencyjne ? low-fidelity symulation, choć może zaistnieć potrzeba zastąpienia ich innymi. Jeśli praca na określonym stanowisku wymaga zdolności społecznych, to istnieje cała gama badań umożliwiających ich ocenę. Należą do nich: testy zdolności społecznych, testy nominacyjne i socjometryczne. Niezależnie od tego trzeba przeprowadzić specjalne testy pomiaru temperamentu. W tym wypadku również nie można się ograniczyć do jednego testu, lecz należy wykonać co najmniej dwa. Pewnym pocieszeniem może być fakt, iż w wypadku oceny temperamentu można z powodzeniem wykorzystać istniejące testy i nie trzeba przygotowywać nowych do badań w określonej firmie. Natomiast ich interpretacja wymaga odpowiedniej wiedzy z zakresu charakterologii, ale wydaje się zrozumiałe, że każde z tym badań implikuje posiadanie właściwej wiedzy.Badania temperamentu wydają się tylko dodatkiem do właściwej oceny kompetencji. Czasem jednak mogą sugerować pewne przesunięcia kadrowe, których wcześniej nie uwzględniano. Dzięki takim badaniom, model kompetencji będzie bardziej przystawał do potrzeb firmy. Ostatecznie o jakości pracy nie decydują tylko nabyte umiejętności, ale także temperament warunkujący sposób ich wykorzystania. Model kompetencji już z samej swej natury jest systemem dynamicznym, a nie statycznym. Wspomniałem już wcześniej, iż potrzebny jest także system monitorujący. Nie wystarczy jednorazowe przeprowadzenie zakrojonych na szeroką skalę badań. Zmienia się sytuacja na rynku, zmieniają się potrzeby i model kompetencji musi się do tego elastycznie dostosowywać. Trzeba monitorować wzrost kompetencji oraz ich ewentualne przewartościowanie. Istnieje jednak jeszcze jeden aspekt, który trzeba w związku z tym brać pod uwagę. Bardziej istotny od aktualnego poziomu kompetencji pracownika, jest jego potencjał osobowościowy. Innymi słowy, nie jest tak ważne jakie kompetencje posiada on dziś, lecz jakimi będzie dysponował za kilka miesięcy lub za rok! Nieraz zdarzało mi się widzieć, że osoba, która w ciągu kilku pierwszych dni na danym stanowisku nie rokowała zbyt dużych nadziei i robiła wrażenie niekompetentnej, na skutek determinacji i wewnętrznego systemu motywacji szybko prześcigała innych współpracowników, którzy początkowo sprawiali wrażenie posiadających więcej umiejętności. Niestety przełożeni mają tendencję kodowania sobie pierwszego wrażenia (jak zresztą każdy z nas) i postępowania zgodnie z tym wrażeniem. Dzięki modelowi kompetencji, można zobiektywizować ten niesłuszny osąd. Będzie to z korzyścią zarówno dla pracownika, jak i dla firmy. Wspomniane w poprzednim artykule testy mogą dostarczyć wielu cennych informacji na temat kompetencji pracowników.Jednak w celu zobiektywizowania pomiaru trzeba zadbać o komplementarność narzędzi badawczych. Stąd opisane także wywiady z przełożonymi poszczególnych szczebli. Warto w tym miejscu wspomnieć o jeszcze dwu ważnych narzędziach diagnostycznych. Pierwszym z nich są symulacje lub tzw. testy sytuacyjne. W praktyce dużej firmy przygotowanie symulacji dla wszystkich wydziałów może być niewykonalne. W tym wypadku można wybrać niektóre z nich do przeprowadzenia takich symulacji. Drugie narzędzie diagnostyczne to obserwacja uczestnicząca. Jest to ?metoda tajemniczego gościa?, która polega na wprowadzeniu obserwatora bezpośrednio w miejsce pracy. W zależności od potrzeb, obserwator może wykazywać pewną inwencję lub się od niej powstrzymywać. Trudnością w tego typu badaniu jest wynalezienie odpowiedniego pretekstu, dzięki któremu obecność obserwatora będzie się wydawała dla pracowników naturalna. Nie jest to bynajmniej łatwe. Być może dobrze byłoby przeprowadzić taką obserwację o wiele wcześniej nim informacja o wdrażaniu modelu kompetencji dotrze do pracowników. Jeśli będzie przeprowadzana równolegle czasowo z innymi badaniami, trudno liczyć na obiektywne wyniki i naturalne zachowanie badanych. Zostały tutaj przedstawione tylko ogólne informacje i sugestie związane z badaniami psychometrycznymi. Ich praktyczne przeprowadzenie wymaga olbrzymiego nakładu pracy i dużej wiedzy oraz doświadczenia. Żaden, nawet najlepiej przygotowany pracownik HR, nie powinien liczyć na to, iż może takie badania przygotować i przeprowadzić samodzielnie. Tylko współpraca ze specjalistami gwarantuje rzetelne wyniki. Kolejna kwestia dotyczy samego pracownika odpowiedzialnego za wrażanie modelu. Każdy z nas ma skłonność budowania pewnych planów w oparciu o przyjęte z góry założenia. Jest to naturalne. Podobnie dzieje się, gdy zaczyna się przygotowywać projekt modelu kompetencji i sposób jego wdrażania. Wprawdzie konkretne wnioski przychodzą wraz z wynikami poszczególnych badań, lecz trudno rozpocząć jakąś pracę zupełnie bez założeń. Z czasem może się okazać, że wyniki badań pokazują zupełnie inny obraz firmy i jej pracowników, niż ten, który istniał w momencie podjęcia decyzji o wprowadzeniu modelu kompetencji. Może także dojść wiele innych czynników, które trzeba na bieżąco uwzględniać (np. zmiany na rynku). Z tego powodu potrzebna jest niezwykła elastyczność i ciągle świeże spojrzenie na przeprowadzany proces. Nie należy się nadmiernie przywiązywać do swoich własnych wizji. Pozostaje jeszcze jeden istotny problem związany z wprowadzaniem modelu kompetencji. Nie wystarczy bowiem przekonać przełożonych o konieczności podjęcia takich działań. O wiele trudniej jest przekonać pracowników. Zazwyczaj łączą oni swoje poczucie stabilności i bezpieczeństwa ekonomicznego, nie tylko ze stałą pensją, lecz także z pewną zawodową rutyną. Teraz nagle stają wobec sytuacji całkowitych zmian, zarówno finansowych, jak i strukturalnych. Należy być niemal pewnym ich niezadowolenia. W celu uniknięcia takiej sytuacji, trzeba starać się od początku angażować pracowników w proces wdrażania modelu kompetencji. Muszą poczuć się współodpowiedzialni. Nie ma złotego środka pozwalającego uzyskać taki stan rzeczy. Dużo zależy od charakteru firmy i rodzaju wykonywanej pracy. Ludzie, którzy wcześniej byli przyzwyczajeni do podejmowania większej odpowiedzialności zawodowej, zapewne łatwiej zaakceptują zmiany. Problematyka motywatorów w pracy jest dość złożona. W tym miejscu wspomnę tylko o tym, iż nie należy ograniczać się jedynie do motywacji materialnej. Im wyższy poziom wykształcenia pracownika oraz jego kultury osobistej, tym bardziej prawdopodobne będzie, iż zależy mu także na satysfakcji z wykonywanej pracy i na szacunku otoczenia. Często zmiany w firmie są poprzedzone przemówieniami, w których wyjaśnia się załodze charakter zachodzących przeobrażeń. Jest to praktyka zupełnie nieskuteczna i niepotrzebna. Większość ludzi nie lubi teoretyzowania i długich przemówień. Nie chodzi o to, by wszyscy znali szczegóły nowego modelu. Istotne jest, aby wiedzieli to, co dotyczy ich bezpośrednio i czuli się za to osobiście odpowiedzialni. Lepiej więc prowadzić indywidualne rozmowy i zlecać pewne drobne zadania, które będą związane ze stopniowym wdrażaniem modelu kompetencji. Niekoniecznie muszą być one przeprowadzone ze wszystkimi. Można np. danemu pracownikowi w czasie rozmowy zasugerować, iż powierzone zadanie ma wykonać z jednym lub kilkoma innymi pracownikami. W ten sposób zainicjuje się sytuację, gdy jedni pracownicy będą motywowali innych. Wdrażanie procesu kompetencji nigdy nie jest procesem zakończonym. Nie można w pewnym momencie uznać, że wszystko jest gotowe i teraz będzie już funkcjonowało samoistnie. Trzeba nieustannie monitorować działanie systemu i wprowadzać odpowiednie korekty. Nie ma idealnego modelu kompetencji, jest tylko model dynamiczny lub statyczny. Jeśli model kompetencji staje się modelem statycznym, to przestaje pełnić swoją rolę, a jego potencjał zostaje zmarnowany. Źródła: Ł. SIENKIEWICZ, Problemy wdrażania wartościowania kompetencji w praktyce. R. E. FRANKEN, Psychologia motywacji, tłum. M. Przylipiak, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Gdańsk 2005.